变变变!创业者要经历这4种领导者角色

作者: 分类: 奇闻 发布时间: 2019-10-02 08:53

本文来自微信公众号:红杉汇(ID: Sequoiacap),编译:洪杉

[ 编者按 ]  从0到1的过程和从1到无限的过程之间,是公司跨越鸿沟不断进化的历程。

随着公司的不断进化,创始人自身的角色也需要相应进行调整与变化。所以,你是应该在一线冲锋陷阵与团队共进退,还是应该退后一步让专业的人做专业的事实现“垂拱而治”,这都应当视公司所处发展阶段而定。

本文根据公司发展的状态把博天堂918领导者的成长划分为四个阶段,每个阶段都对应着企业的进化和领导者自身角色的转变,不管是最初的生存思维,紧随其后的扩张思维,还是之后的企业家思维乃至最后领导你的领导团队,领导者都要先人一步开启自己的角色转变,与公司的进化互相促进,同步成长,从而推动公司业务不断增长。

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随着每天工作节奏的加快,你很可能会在职业生涯中不断进步。有时候,你的领导角色改变了,但你却没有意识到业务已然变化。在每个不同的增长阶段,公司的业务都要向新知识、新系统、新管理过渡。所以,你在每个不同的业务增长阶段都需要一份领导力指南。

当转变发生时,你在公司的角色也会发生变化。企业营收和员工总数是揭示企业现状的有用指标,更多的企业营收会加大对员工人数的需求,而更多的员工则会增加业务的复杂程度。

随着员工基数的不断扩大,与员工接触的减少会催生出改变领导风格的需求。领导者的成长和角色转变可以分为四个不同的阶段,每一个阶段都启发并助推个人领导力的成长。

第一阶段:公司收入约为0到1000万美元,员工通常不到50人。公司的每个人都会熟悉公司的日常事务,公司内部的交互常常是跨职能的,一个人会身兼数职。

第二阶段:公司收入在1000万到2500万美元之间,员工人数很可能会接近百人大关。在这个阶段,跨职能职责和“身兼数职者”开始被具有特定专业技能的个人所取代。

第三阶段:第一阶段相差甚远,ARR(年度经常性收入)现在正从2500万美元增加到1亿美元以上,而员工数量至少翻了一番。

第四阶段:公司收入将超过5亿美元,员工数量可能会因为企业的自然增长和并购而迅速增长。第四阶段开始标志着你的企业的商业模式正在平台化,而不仅仅局限于一家以产品为主的公司。

一名想要成为商业领袖的企业家,需要知道并预测何时以及如何发展自己在公司的角色。那么,在企业增长的不同阶段,企业家都需要什么思维呢?

生存思维:把公司的生存放在第一位

这个阶段还有一个更好的名称,叫“找出答案”。在这个阶段,长期规划并不总是最优方案,创始人往往只关注生存。

公司和所有员工都需要有一种生存心态,所有人都必须努力让公司取得进展。在这个阶段内,创始人的思想并不是以领导力为中心的,这个阶段是一个纯粹的创业阶段——干得漂亮或可持续发展并不重要,重要的是做得足够好并得到认可。

这个阶段通常是由一个人或者少数几个人的意志来定义的,无论如何他们都会把公司放在第一位。

公司创始人背负着所有重担,为了达到1000万美元的可持续盈利和产品验证的门槛,会承担一切必要的压力。当公司的ARR接近1000万美元时,创始人可以更好地了解自己的商业模型是否有市场以及是否可持续。

扩张思维:建立可重复、可扩张的系统

为什么客户或顾客一再向我们购买服务呢?

一家公司如果过于相信他们过去所提供的业务是最好的,而没有认真思考客户真正的需求是什么,就不会考虑新的想法、新的工具或新的策略,这种惯性很容易导致公司在过渡到第二阶段时遭遇失败。

弄清楚事情做成的原因比做成这件事更重要,你必须全神贯注于公司真正的价值所在,从业务中发掘并投资一些核心的、可重复的优势。

从第一阶段过渡到第二阶段,创业型商业计划即将被可重复的商业模式所取代,因为它是可伸缩的,能帮助业务实现快速扩张。

所以,这一阶段的重点将从企业的生存转移到如何打磨业务的最核心部分,你需要从一名创业者成长为一个系统的领导者和创建者。

领导者需要开始为长远考虑并采取行动,扩张思维开始取代生存思维。

在第二阶段,整个企业必须变得更加系统化,以便调整和打磨流程,来实现业务的扩张。在这个阶段,领导者不只是依靠个人能力,不能再担忧企业日常运转,而要代之以系统性的企业学习。

公司已经有了一系列产品,你已经发现了一两个对企业和企业价值起主要推动作用的人。最初企业多会寻找通才型员工,但此时需开始确立企业可重复的系统性行为与方法,并转向寻找专业型人才。

对许多创始人来说,放弃一些东西可能是个艰难的过渡阶段。例如,你必须克制亲自参加销售会议的冲动,让新的销售代表摸索着进行。你必须转向为团队提供系统的培训、指导和关键人员入职培训方法。

与此同时,你需要注意一些潜在的风险:公司可能吸收了大量新员工,日常决策也逐渐不受领导团队的控制。

找到平衡是一段危险的旅程,这种平衡对顺利通过第二阶段至关重要。

企业家思维:支持团队的需求

在第二阶段,你已经消除了自身情感倾向,转向系统学习。从现在开始,你会逐渐“退居二线”,授权专业人才负责业务增长,并让企业规程来接管日常运营。

对于领导者来说,第三阶段是从“前线式领导”到“幕后式领导”的转变。

在第三阶段,团队和规程(流程、系统、文化趋势)负责引导企业前进。领导者的角色是支持团队的需求。第三阶段很自然过渡到简单的指导团队vs拉动团队。领导力vs企业家精神现已全面展开。

在第三阶段,你知道公司能做好什么以及市场真正想要的是什么。现在的问题是企业能以什么速度执行。

作为企业的领导者,你需要培养新的能力。你不再是一个关注市场信息的企业家,你需要从自身情绪中抽离,创建一个让其他人在其职位上成功的系统。你的公司现在进行的几乎所有工作都需要系统和流程。

在前两个阶段中,你一直是团队中的领头羊。当你跨过创始人的阶段,成为真正的领导者时,你将成为隐身幕后的领导者。

如果将一家企业的运营比作拉雪橇,领导者的工作不是在一线和大家一起拉雪橇,而是要侧重为公司设定方向,并让整个团队团结起来一起拉雪橇。

此时,你和领导团队已不是熟悉整套流程和操作的专业角色,而转向雇佣和培养高度专业化的专家团队。你现在必须专注于确保他们快乐、健康并往同一个方向拉雪橇。

培养、信任并领导你的领导团队

领导力的最后一个阶段更难突破。在这个阶段通向成功的一个关键因素是流程和系统,它们是企业发展的前三个阶段中领导力的关键。

你的公司已成长为一个有实力的组织,你要细心挑选身边的人,这是公司不断取得成功的关键。

● 你要相信他们,才能够理解艰难的对话有多重要。

● 出问题时要大声说出来。

● 教你的团队用批判的眼光看待业务和企业的其他部分。

● 确保将要接替你之前工作的人具备管理公司的技能和信心。

如果你以极高的速度前行,即使是很小的抖动也会导致车轮脱落。

为了避免公司陷入分裂,你要让值得信任的人围绕在你身边,让他们愿意说真话,愿意提出那些艰难却必要的问题,特别当公司发展不理想的时候,他们要能够站出来指出问题所在。

领导者负责经营一家大规模的企业时,需要依靠一个足够优秀的领导团队,当需要解决某些问题时,他们能够避免潜在、有害的错误发生。

结语

随着企业发展,你在公司的日常参与程度不可避免会发生变化。作为领导者,你需要理解这种变化的原因,更应该积极主导自身角色转变的过程,而不能仅仅因为个人的情感就拒绝这种变化,公司的成长是不断进化的过程,领导者如果不能走在前面,公司的发展自然会落在后面。