小米的“铁人三项”

作者: 分类: 奇闻 发布时间: 2017-12-22 09:06

小米的诀窍实质上就是要尽心竭力把产品做好,尽心竭力前进商业功率,没有任何可以投机取巧的当地。小米的起点不是现在要赚多少钱,而是怎样把这个工作做得超预期,这是小米和他人不一样的当地。

2014年,小米公司的估值到了450亿美元。我考虑了好久,为什么互联网公司这么值钱?答案是由于互联网代表了先进生产力。2015年,我也很侥幸地在许多小米人和米粉的协助下,当选了美国年代周刊全球100位最具影响力的人物。

接着我们就遇到了巨大的困难和应战。原因很简单,每一家都会来学习研讨,我们有些基本功没有竞赛对手厚实,只需基本功跟他相同或许挨近,优势才干很显着。由于在全能冠军年代,有短板是必定不可的。

业界有一句话说,国际上没有任何一家手机公司销量下滑后,可以成功反转的。这个是真话,尤其是在手机职业,一旦开端下滑,基本上是“逝世通道”,很少有人能逃脱的。

其实我们的营业额一向坚持着正增加。第二季度,我们环比增加70%,手机出货量打破2000万台。此外,我们一般只看到我国商场,我们在曩昔的一年还进入了60个海外国家,在其间12个国家进入前五位,基本上在海外商场是全面开花。我们知道,我们进入印度商场的时分,三星占有了商场30%的比例,我们只用了一、两年的时刻就现已到了跟三星对抗的程度。所以我很自豪地在“国际上没有任何一家手机公司销量下滑后,可以成功反转的。”这句话后边加了四个字:“除了小米。”

我们在9月达到单月手机出货量1060万台,同比增加111%。年头我说本年手机出货量的方针是7000万台,现在我们的出货量现已逾越7000万台了。企业规划化今后,可以完成高增加是很难的一件工作。可是我在乎的不是本年增加多少,而是未来三年我们能不能完成接连逾越50%的增速。

产品立异反转窘境

为什么小米可以成功反转呢?实质上仍是立异。手机商场竞赛很剧烈,无论是苹果、三星仍是华为,都是全球最尖端的科技企业,如果选用同质化的产品是很难制胜的。

首要是中心技能上的立异。2014年年头,我们在想未来的手机究竟会是什么姿态,终究达到了一致:未来的手机前面必定悉数是屏幕。所以,我们的整个规划思路都往全面屏方向走。上一年我们发布了小米MIX全面屏概念手机,第一次引领了国际潮流。

小米MIX发布一年今后,我们拿到了IDEA的金奖,它是由美国工业规划师协会和美国商业周刊联合公布的。主要是奖赏在规划范畴的立异。在IDEA 39年的前史里边,只奖赏过12款手机产品。苹果公司也只需第一代iPhone手机获得过该奖项。许多人并非手机业界的,也可以从手机企业的宣扬中看到这件工作对整个国际的影响。现在苹果、三星、华为都在宣扬全面屏,这就是小米MIX对整个职业的影响。

芬兰国家规划博物馆提出保藏这个著作,他们的保藏理由是:小米MIX,表明晰未来手机规划方向,是一个里程碑式的著作。之后还有三四家国际尖端的博物馆也联系了我们。本年小米横扫了国际尖端的四个规划奖项的金奖,有史以来我们是第一家做到的,这是我们经过七年时刻一切的规划师一同完成的成果,就是把我国的规划水平悉数说到一个很高的高度。

我们约请了工业规划界的权威—菲利普·斯塔克,来做小米MIX的规划。我们公司的规划师跟我讲,他们小时分学规划的教材里边用的事例都是菲利普·斯塔克的著作,他是开山祖师级的规划大师。本年我们在出MIX第二代的时分做了Unibody全陶瓷,完美无瑕,宛如琼玉。

我们也在应战国际上最强的通讯才干,MIX2全球频段支撑226个国家和地区的网络,是支撑全球频段最多的手机。

整个小米商业形式的中心是竭尽所能把产品做好,接着体系性地下降整个本钱,而不是下降制作本钱。许多人在做产品时思路是不对的,用户要买的是产品,不是买的促销员、不是买的广告。小米形式的第一步是怎样把产品做好。

比如说电饭煲,电饭煲这个问题我专门研讨过。日本的电饭煲好是由于他们的技能比我们抢先好几代,主要是三方面的技能:IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。

米家压力IH电饭煲刚发布的时分我搜了一下,其时国内一般的电饭煲有965种,做到IH的电饭煲有69种,做到压力IH的一种也没有。所以,国内许多声称自己是高端电饭煲的,从技能上讲可能刚刚进化到日本的第一代。

用全国际最厉害的人

我们为什么能处理这件工作呢?在全国际规划里边去找最厉害的人。检索了许多专利今后,发现内藤毅是压力IH技能的发明人,我们约请他到我国一同做电饭煲,老先生说他想做得比日本更好,卖到日本去。所以,我的观念就是在全国际规划里找最懂这个工作的人来做,团队也都是最好的团队。

我们比日本电饭煲还好的当地是,我们做了每个当地和每个米种的适配,并且十分的精准。大数据成果表明说海南人烧饭最软、青海人烧饭最硬。有意思的是,我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了,价格比国内贵许多,可是在日本依然是最廉价的。

许多人以为消费晋级是越来越贵,我觉得这是一条不归路,我们能不能在现有的情况下前进功率,供给更优质的效劳,这样你在未来的竞赛里才干活得下去。我记住小米移动电源发布的时分,同行跟我讲是整个充电宝职业的不眠之夜。今日整个充电宝职业的水平都上来了。所以,消费晋级不是卖得越来越贵,而是相同的价钱可以买到更优质的产品。

在做产品的时分,我以为除了功能性以外,小米还把规划和质量都归入范畴。我们本来谈质量就是东西坏不坏,我们现在不只关怀它坏不坏,还关怀它美观不美观,好用欠好用。我们对产品的了解现已跟传统工业年代的了解不一样了,小米的每一个产品都规划得十分美丽。我们对规划的注重和对用户体会的注重逾越我们的幻想。

我们的产品真的做得很用心,情绪肯定十分仔细。在做产品上,都是尽力不惜代价地把产品做到极致,然后经过大规划出售来下降本钱。当你的量足够大的时分,你发现研制本钱也降了。我的研制总本钱很高,可是我的类型数量少,卖的量大,分摊到每一个产品的研制本钱就会极低。削减类型数量今后会带来一切方面的节省,比如说修理本钱、仓储本钱、推销本钱等等会悉数锐减。你们去我们小米之家店的时分会发现每一个品种的产品其实都只需一两品种型。

我从前和一位领导说我情愿花五年时刻带动一百家企业做出制作业转型晋级的演示。在小米进来今后,整个我国的手机职业都前进了。我们不要觉得我们进来抢了生意,不是的,如果你做得好我就不做了。

当一款手机做完,假如是2000块钱本钱,怎样把出售价格也做到2000多块钱?所以我就开了个自己的电商途径—小米网,零途径本钱,并且零广告本钱。我深信如果产品欠好的时分,许多的本钱会糟蹋在中间环节,好的产品则具有十分强的穿透力。

正是有了这样的决计,我们建立起了出售途径,网上有小米商城和有品商城,线下有小米之家和小米小店。我们是我国第三大电商途径,也是个新零售的公司。这就是我讲的互联网思想中很重要的一点:极致。

这样还不行,没有适宜的赢利的话,股东不开心,投资者不开心,职工不开心,老板更不开心。所以,对我们来说,互联网增值效劳和收入是我们的要害。整个互联网的中心就是跨界交融,以用户为中心,我具有用户,只需这个用户需求的,我们怎样跨界交融,这才是整个商业形式的要害。

“铁人三项”商业形式

小米商业形式的难度十分高,究竟是怎样施行的呢?我们每半年做一个要点,每半年聚集一件工作。整个商业形式像旋风一样是旋转起来的,越旋转,力气就越强,所做的每一件事都在为这个形式加分。我们肯定不允许干减分的工作。所以我们内部是用旋风图来解说我们的商业形式,每一个事务单位必定要以用户为中心,必定要给小米品牌加分。

小米真的是一个新物种,你说小米是个手机公司,它必定是,可是一起是移动互联网公司,也是新零售公司。再者,包含互联网金融范畴在内,小米整个互联网事务的体量规划现已十分大了,我们投入也十分高。我们全体上是一个跨界交融的新物种,把硬件、新零售和互联网有机地整合在一同,我们把这种形式也叫做“铁人三项”。

谈到新零售的话,我觉得小米的中心才干是怎样可以最高功率地把东西卖出去。如果没有这一条,你想把产品做好是不可能的。由于原材料制作本钱、研制分摊本钱、商场本钱、广告本钱、出售途径本钱等等,每一层都是固定本钱。只需制作本钱你能管控,想要坚持盈余,就要紧缩制作本钱,产品就会越来越差。

接着我介绍一下小米之家怎样做的,我们到现在一年多时刻开了219家小米之家,方案在三年之内开到一千家店,11月5号,坐落深圳南山区万象六合商场的小米之家旗舰店将隆重开业,具有2层楼总共650平米的面积。主张各位去深圳的时分可以去看一看,一个外行做的零售店是什么姿态。

在小米之家开展的初期,我们基本上都选在租金相对比较廉价的当地,后来我们一步一步增添了决计,未来我们店肆的方位会越来越好,现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高。

小米之家有两个运营目标让我十分的自豪:第一个目标是坪效,我们每一平方米每年做到了27万人民币的出售额,坪效现在国际第二;第二个目标是费用率,我们一向控制在8%以内,就是卖出一百块钱的东西只需8块钱本钱。许多朋友去过小米之家之后,跟我提意见,说只需一个缺陷,人太多。许多人问为什么火?其实很简单,就是产品好。

找准办理的平衡点

曩昔一年,小米也在办理上做了许多立异。我在六年前试验了一种极为夸大的办理方法。我们叫去KPI,去title,去办理。曾经我管公司管了快30年,极端杂乱的办理方法也都用过,强KPI办理里边的副作用十分显着。我在兴办小米的一起想试一下办理立异,就要看看究竟什么方法的办理是最好的。所以,我进一步地考虑:什么样的人不需求办理?

首要,这个人得有才干。其次,这个人要有高度的责任心,不需求你办理。还有一条,心里要有无量的动力,就是他要跟我一样,想改动这个社会,想把产品做好。你不需求为他拍手,不需求鼓劲,也不需求影响他。如果你能找到这样的一群人,你的产品必定能做的很好,不需求去管他们。接着我们的利益分配机制是合理的,所以我就试了这样一套彻底只抓问题实质的办理模型,就是找有才干、有责任心、有自我驱动力的人才。

上一年5月份,我开端直接收手机部。曾经我们基本不整理安排结构,想怎样干怎样干。我先是理顺了安排结构,再把人都配齐。然后本年清晰了三大要点使命。第一个是开端狠抓质量。我们十分注重质量。用户在网上买了一个东西,如果呈现瑕疵,他们会怎样做呢?传统出售形式只需有问题,消费者回到店里换一个就完了。而我们这里有问题,用户会挑选在微博、在朋友圈里说一圈之后再投诉。所以,整个小米对质量的要求要远高于传统。从本年年头开端,我们抱了十分大的决计,把质量标准、方针定得十分高。我们在内部有一个讲法,就是要用质量的铁拳击垮对手。本年我们的质量提升得十分迅猛,乃至有几款手机都挨近零返修。

第二个要点使命是交给,我们常常缺货,乃至被我们说成是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销,一个产品受欢迎用户才会排队,如果一个产品不受欢迎,底子无法做到饥饿营销。本年我们在交给上现已取得了很大的前进,可是还存在比较严重的问题。今日商场这么多,我们各个区域还在投诉缺货。

最终一个使命是继续坚持工程师文明和立异才干,小米现在在学习怎样可以做到产供销一体化,怎样可以把质量做得超出用户的预期。

总归,我觉得小米之前在办理上的立异走得有点过,今日在往收回,在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早,小米的创业路才刚刚开端。整个精细化办理的思路和调整是上一年开端的,我估量还要再调一两年时刻,才会找到一个最佳的平衡点。

我以为,小米的诀窍实质上就是要尽心竭力把产品做好,尽心竭力前进商业功率,没有任何可以投机取巧的当地。小米的起点不是现在要赚多少钱,而是怎样把这个工作做得超预期。

这一点和他人的主意不一样,可能许多做产品的是为用户做的,或许为经销商做的,为了营业额做的,为了赢利做的,我是为我自己做的,我希望能做的超出预期,接着我煞费苦心想怎样前进功率,可以卖得逾越用户预期。

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