柳传志:我运营企业的一些「笨办法」

作者: 分类: 奇闻 发布时间: 2017-12-02 16:35

原标题:柳传志:我运营企业的一些「笨办法」

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柳传志:我运营企业的一些「笨办法」

柳传志先生的创业史绝对能够称得上是一段传奇,在曩昔30余年的时间里,他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有明晰产权系统、具有杰出品牌价值的巨大公司,用自己的理念带出了一支优异的运营办理团队,培育了一批年轻的企业家,这也让柳传志先生沉积了许多企业运营的办法。这一期,捕Sir整理了一些柳传志先生最精华的企业运营办法,以及他的实践故事,期望读后能对你有所协助。

一、规矩必定要恪守

1984年末我和科学院的搭档一同创办了联想的前身。那时分科学院的人政治地位已经比较高了,薪酬也还能够,你要是出来干是没有本来的许多特权的,所以许多人不愿意,但我是自愿的。

那时分我带的是科学院的一帮职工,里面有一些科学家都是已经有必定造就的人。当时开个会我们全迟到,没什么时间观念,都觉得自己很了不得。还有干事的时分,定了详细的一件作业,不论做没做好,老是有说法,有各式各样的理由。后来我跟我们说好,再这么做我们就散了,所以我大概在1989年左右定了迟到罚站一分钟,定下来今后我们都表示赞同。

当天晚上我的老领导,本来科技处的处长就迟到了,我说你就是迟到了,有必要罚站一分钟。当时我也很严重,他是我的老领导,年龄比我大差不多二十岁,后来我说晚上散了会我到你们家给你站一分钟,但现在你有必要要站。我们也都十分吃惊,但在那今后,但凡迟到都严厉按这个做。

定这个准则的时分,联想才几百个职工,直到后来有上万人,一些年轻搭档,从大学毕业出来,从社会上来,谁会把这样的准则当个事,迟到不是很往常的事嘛。因而有必要要常常宣扬,年年有被罚的,年年就有很为难的局面,这样一件作业才干进行得下去。所以我特别想着重的是,干事的时分,如果要定规章的话,要先简后繁,不定则已,定了必定要做到,做了就要十分认真地履行并宣扬。

我们在公司建立之初定过几个天条,意思就是谁违犯了都绝对不可,到后来构成一项项的准则,这些准则定下来绝没有虚说的状况。1990年从前,联想有五个年轻搭档,由于不恪守公司的规章,用不合法的办法谋取个人利益,被送到了司法机关,判了刑。他们出来后的第一件作业是来向我们表示抱歉,然后再表示感谢。

为什么抱歉呢?由于话都说在桌面上了,没有任何一件事是没说清楚的,什么事绝对不许做,年年重复讲。感谢是由于什么呢?由于判的刑较重,对年轻人终身都会有很消沉的影响。所以,一方面我们要坚决将犯错误的人送进去,另一方面也要协助他们弛刑,一向要减到一两年,能够让他承受教育。这就阐明,定了规矩今后,就坚决要履行。

二、想清楚中长期道路

办理企业一般讲是两件作业,第一要拟定战略,企业要给自己定一个方针,然后设定战略道路,就是我做什么,不做什么。但是只要这个必定不可,得有人去详细施行战略,因而你要有一支好的部队,所以第二就是带好部队。

比方说在1947、48年的东北战场上,___规划的战略思想是对长春进行围住,围而不打,打前来拯救的敌人。这个战略很成功,但如果兵士自身没有积极性,不想交兵,那这个仗必定打不成,所以就进行当时部队叫「两忆三查」的作业。对兵士进行忆苦教育,激发起阶层仇视才干交兵。这样就行了吗?没有作战才能仍是不可,所以进行大比武,练投弹、瞄准还有爆破。

有了这个本事今后还不可,还要研讨一套进攻和防卫的办法,什么三三制,四快一慢,这些东西,就使得这个部队进攻有势,这样才干够把战略分红步骤一步步地完成。

定战略最基本的有三件事,第一,要有方针,没有方针的「战略」,不能叫战略,如果是中长期的方针,就能够说是愿景。第二,要有通往这个方针或许愿景的道路,不是说道路越多越好,必定是有的作业要做,有的不能做,要想清楚。第三,完成这个道路的详细步骤。

如果企业过小,灵活性大,第三条大意大意也能够。第二条总的道路应该要清楚,否则企业会扎到详细环节里面,处于一个稀里糊涂的状况。一个企业如果大一点,就把战略分红两层:一层属于中长期,定一个愿景,然后定完成的道路;另一层是结合中长期定一个短期方针,以及在这个期限内要做的详细作业。

我想着重讲一下中长期的问题,由于略微远一点的作业有没有想清楚,这很重要。联想刚办不久,也就是1987年、1988年,即使当时做汉卡,做署理,联想的愿景仍是一心想开发一个自己品牌的计算机。我们这帮人都是中科院计算所身世,把能做出自己研制的电脑看成是一件最了不得的作业,所以一向奔着这件作业去做。

当时,我们并没有意识到什么是道路,但是做了挑选,1987年到1990年,为了完成方针,我们做了三件事:

第一,我们署理AST的机器,这是比较重要的作业,使我们了解了PC的客户究竟是谁?了解了客户单位(在当时个人买电脑的不多)分红哪几种;了解了针对不同的单位,机器应该有什么功能、怎样拼装、怎样出售、怎样效劳等等。

第二,我们在香港建立了自己的主机板出产厂。有了这个出产厂今后, 我们在海外出售了自己的板卡,国内电子部的负责人还有计委的一些同志到香港去,到我们那儿观赏,了解到这种状况,就在1990年的时分,给了我们计算机的出产许可证。

第三,在北京东北旺扩展了出产基地。1990年出产批文一到我们就马上做自己的机器了。

现在看来,这几件事尽管是粗线条,但真的做了今后,才完成了联想开端在我国有自己品牌的机器。因而我们回过头来再复盘,尽管当时没有想到叫「道路」,但是知道要做自己的品牌,有必要要做好这几件作业,这就是战略道路。

拿这个比方来讲,拟定道路的时分有三点值得注意:

第一,拟定道路的时分,不能一时冲动,要有相当长的时间把「嘴皮磨热」。是说刚开端斗胆的想象,可能许多人不赞同,但要压服他人。如果最终压服不了他人,而是被他人压服了,这件作业就不要做,实际上就是一个重复考虑的进程。

第二,由于有了第一条,所以做的时分要坚决,不能做到一半、遇到一些困难就往回退,要把研讨的步骤尽量考虑周到。有的企业有这样的缺点,干事做到一半的时分遇到困难,听人家说又有别的事务,就去做。有许多多元化的公司,做了许多小事务,我是不太赞同的。做多元化不能是为了「如果这件事做欠好我到那边再去做」,这个主意自身是有问题的。

第三,定道路就是把紧迫的作业变得不紧迫,提早拐大弯考虑问题。比方,预先我们没有跟 AST搞好联系,做好作业,俄然间拿到了国内出产许可证,立刻宣告要做自己的品牌,AST 就真有可能争吵。所以有些作业需求拐大弯,急不得,有必要慢慢地一步一步做。

三、发起发动机文明

一个好的领武士,能够联合好班子,拟定好战略,但如果一把手不可,那整个企业就不可。中心在于,一把手自己是不是把企业的利益放在第一位,你如果能够做到把企业的利益放在第一位,将话能放在桌面上说,这个问题就好处理,你就会拟定出一系列的规章准则,确保企业不发生这样的问题。我就有些笨办法、土办法,但是最起码让我们知道,在公司里对什么样的作业是疾恶如仇的。

在联想,搭档之间、上级和下级能够要好,但绝不能用公家的作业来表达你自己个人的豪情,这点也是我特别着重的。我记得在1990年左右,有一次过春节我回爸爸妈妈家,那是一个挺大的家庭,有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑说,他的孩子从前想___进联想,后来没走通。但她通知我,她孩子同班的同学就有人___进了联想,叫什么名字,说的很清晰。

我回来一查,确有其事,后来我才发现,那个阶段,我们人事部的司理是一个副局长调过来的。尽管我重复讲,但他对这种事依然不妥回事,成果进了一大批各式各样的联系。后来气得我大发脾气,拍桌子打板凳,在几回不同的场合我都痛骂这件作业,不论当他面仍是不妥他面,之后这个习尚才根绝下来。他不知道我是真的对这种做法疾恶如仇,许多单位却不妥回事,但这对企业的开展是极端要命的一件作业。

知道什么不能够做,那又怎样去鼓励班子的成员,调集积极性呢?鼓励一共有两种,一种是物质鼓励,一种是精神鼓励。这儿我就不多讲物质鼓励了,主要讲精神鼓励是什么。

假设一个人是班子里主要成员,能够从这两条做起。第一,在这个班子里要确保他有责、权、利相统一的舞台。这就是说,他要清晰他的作业和整个大的战局是什么样的联系,自己的办理资源是什么,有什么条件。也就是让自己来办理,做好了怎样,做欠好怎样,心里要理解。做到了,这个人感觉就不一样了,由于他有一片自己的舞台了。

第二,这个舞台怎样给的呢?是用必定的规矩办法给的,而不是一把手随意给。举一个比方,一个香港合作伙伴,在分配期权给职工的时分,暗里通知职工给你多少股。分配的数量未必少,但是这些职工未必会把自己当主人,他们觉得是从老板兜里拿的,是一种赏赐,这就不可。

在我印象中,香港人干事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,怎样做就怎样做,不偷懒也不越权。联想把这叫「齿轮文明」,齿轮能够高效作业,但自身不发生动力。联想发起「发动机文明」,意思是最高办理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

因而,应该有一套规矩,我们一同来参加拟定这件作业,如果规矩有了,并且是每个主干签字认可的,你想这是什么感觉,这时分主人的感觉就出来了。如果能像我说的这样,企业里的一把手和下边的职工之间是大发动机跟小发动机的联系,你所带动的就不是齿轮,不是螺丝钉,职工也能够成为一个发动机,并且能跟你同步。做到这样,这个企业生机就十分大了。

大发动机拟定好公司开展的方针、战略道路(当然拟定这些时也会请小发动机参加研讨),小发动机吃透方针,领回分化到自己这一部分的子方针,以及相应的责、权、利。据此,小发动机定出一套计划,先提出概要和大发动机对一下,看是否正确了解了上级目的,然后就能够召集本部门的主干研讨,要过到河那边去摘桃子。究竟是造船仍是建桥?游水行吗?所以小发动机就会有各种立异的计划,就会发现更有潜质的小发动机苗子,并且自觉地不断提高履行力,把鼓励使用得更到位,最终的成果,大多数状况是超卓地完成了使命。  

这种做发动机完成使命的感觉,和做齿轮完成使命的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的规划、履行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不光能够不断运送人才,并且自己也想要更大的渠道。  

四、培育德才兼备的接班人

我这些年其实就是着力在发现哪些人行,哪些人不可。到最终讲的就是人的美好观,最美好的作业无非就是几件,第一,你想受人尊重,发自内心对你的才能、人品尊重,而不是你压着人家尊重;第二,不断设立新的寻求方针,寻求方针的进程和完成方针后的愉快都会感到美好;第三,你总期望有一些你真实想念的人和一些人真实想念着你的人。

我在培育人的时分,要求德才兼备。这个「德」特别着重的就是要怎样看待企业利益的问题。我提出一个「三心」,就是第一,一般的职工要有责任心,人没有责任心什么作业也做不成;第二,中层的职工应该有上进心,就是他得为了方针而尽力;第三,到了高层的时分,仅有上进心是不可的,这时应该有事业心,你要为了一个事业而奋斗,这个时分人才干有更大的牺牲的精神,才干够舍得牺牲。

「才」的方面我特别注重长于总结和学习,由于不论你是做哪项作业的,它都有自己的边界条件,所以你做失败也好,成功也好,自身要长于总结和概括,究竟这个仗是怎样打赢的。光能把作业做好的人是不可的,所以联想着重要精干会说。说自身不光是口头表达,而是长于概括,这样的人就会得到重用。

我培育杨元庆,郭为的做法,第一关键是让他们逐步参加决议计划,参加管理,一方面我们在价值观、思想办法乃至作业技巧等诸方面求得一致;另一方面要求他们不能当被动式承受、传递的齿轮,而是要当自动考虑,发明履行的发动机,我能够辅导,但绝不替代他们。第二关键就是先把责权利说清楚,然后放手给他们以时机和舞台,让他们在作业中训练生长起来。

我自己从创业开端每一步的进程,里面都有许多的故事,每一个故事构成的时分,都会给我带来一份特别的愉悦。每一个艰苦的进程完了,打了胜仗、败仗,和搭档们在一同复盘、研讨我们为什么会败、为什么会胜,其实你能够把苦楚变成一种愉快的感觉。

在寻求方针的进程中也有令人不愉快、不美好的当地,那是什么呢?就是在竞赛的进程中的正常程序,比方说进来了更凶猛的竞赛对手,或许是竞赛的环境发生变化,要我们去调整、习惯。或许为了寻求事业的成功,要内部进行沟通和外边进行沟通,像外边和供货商、银行、政府部门等等,这些自身都是正常的,心态都应该放安静。哪怕你是去好好和他人说话,或许去求人等等,我觉得都应该是正常的。

还有一件小的事儿会不美好,就是身体状况欠好的时分还要持续作业。我在刚开端办企业的时分,有过屡次太大的惊吓,差点儿吓出神经病来,屡次住院,犯病的时分俄然会晕厥、吐,很难受。当时如果懂得歇息半个月今后再作业,其实这个病就曩昔了。

但由于当时没有人通知我,我也不懂,所以病好了第二天就又立刻作业,犯病就成了一个常态,常常地半个月左右就要犯一次,犯的时分毫无规则俄然就来,来了就狂吐不止,但当时公司又处于一个比较紧迫的状况,带着那种感觉去作业,很不美好。所以我特别跟我的年轻搭档们讲,劳逸结合必定是重要的,你们不肯去训练常常还不是由于忙,是由于懒,要和自己这方面的慵懒去奋斗,要让自己的日子尽量的有规则。

我一向不认为我是一个作业狂,如同离了作业就没法日子。我和我的太太龚国兴是大学同学,我们一同吃过许多苦,是不可思议的。一同吃过许多苦今后会有许多话在一同聊得来。

我和我太太一同出去的时分,常常看到街上有人蹬三轮,两人就会互看一眼,会意笑笑。由于我们从前说过,等我们老了,攒钱买一辆三轮,我拉着你我们在北京游一游。当时真的是买不起,现在看着他人蹬着三轮,就觉得没想过会有改革开放,会有今日这样的日子,真是梦里都梦不到。